Il principio indiscusso su cui si fondano l’economia e la gestione delle imprese di successo sta nella capacità di fronteggiare l’evoluzione ambientale, ricercando continuamente nuove soluzioni di vantaggio competitivo che si trasformino in adeguate performance economiche e finanziarie.
Generalmente, le condizioni ambientali si modificano seguendo percorsi evolutivi abbastanza prevedibili in quanto determinati dal progredire delle tecnologie disponibili e/o dai cambiamenti in atto nelle esigenze e nei comportamenti di acquisto della domanda.
L’assunto strategico di base in tali scenari si fonda, dunque, sul concetto di coerenza, ossia un più sofisticato principio della logica di adeguamento, adattamento e conformità al proprio contesto di business.
In altre circostanze, i cambiamenti sono così eterodiretti e imprevedibili da generare uno stato di discontinuità che rende rapidamente inadeguate le conoscenze, le esperienze e le prassi messe in atto nel passato, le quali non sono in grado né di sostenere le normali attività dell’impresa, né di consentire la formulazione di strategie adeguate.
Posto che in questo articolo la presentazione di suggerimenti anti crisi risulterebbe pretestuosa e generica, può invece, risultare utile il modello del valore per guidare riflessioni organizzative in una finestra strategica definita dalla distanza esistente fra il valore offerto pre-epidemia dall’impresa ai clienti e il valore da questi desiderato post epidemia.
Per quale motivo fare un bilancio sulla capacità di creazione del valore da parte della nostra organizzazione per i diversi attori del sistema con cui ci relazioniamo?
Al termine di questa delicata fase storica, continueremo ad attribuire sempre un valore più o meno alto al risultato degli scambi economici che opereremo.
Questa attribuzione, che tuttora avviene in modo più o meno consapevole o analitico, è quantificabile soltanto in parte; ma avviene ed avverrà sempre ed è, in definitiva, l’elemento che determinerà il rapporto tra la domanda e l’offerta nei prossimi mesi, se non anni.
Cosa si intende con l’espressione “valore per il cliente”?
Il valore per il cliente nel marketing è il rapporto tra i benefici totali che percepisce dallo scambio ed i costi e sacrifici percepiti.
Il primo fattore di tale formula si riferisce, dunque, ai vantaggi di natura funzionale, psicologica, sociale ed emotiva che una data offerta è in grado di promettere, in fase di primo acquisto, e di garantire, durante gli acquisti successivi, rispetto alle alternative presenti sul mercato.
Il valore dei benefici percepiti dal cliente è costituito da una serie di valenze positive che egli può attribuire sia alle prestazioni del prodotto e del servizio, sia al modo nel quale si svolge il processo di relazione con il fornitore ed alle sue componenti esperienziali percepibili negli aspetti simbolici e personali.
La condizione preliminare per continuare ad assicurare prestazioni di valore al termine della pandemia non è così ovvia: le prestazioni che il nostro cliente riceverà dovranno non soltanto essere “tecnicamente” buone ma dovranno esserlo, soprattutto, negli aspetti che egli ritiene importanti, aspetti in base ai quali egli prenderà le sue decisioni di acquisto o di riacquisto.
La componente dei sacrifici comprende numerosi fattori di costo e non tutti sono facilmente misurabili: se il prezzo è un’entità di solito ben definita dal punto di vista quantitativo, gli altri fattori non strettamente monetari che influenzano questa parte della formula interessano potenzialmente tutti gli stadi del processo di acquisto, di consumo e di dismissione.
Il valore percepito dal cliente è multidimensionale, in quanto riferibile a molteplici attributi di natura tangibile ed intangibile, soggettivo, poiché la preferenza relativa a tali attributi dipende da variabili individuali, relativo, dal momento che una certa offerta è sempre oggetto di comparazione con sostituti diretti e indiretti e, infine, dinamico in quanto dipende delle unità culturali che ne alimentano l’efficacia simbolica.
L’evoluzione pandemica in atto rende sempre più probabile il verificarsi di sostanziali discontinuità rispetto al rapporto tra valore atteso e valore percepito di intere categorie di prodotti e servizi.
Quali implicazioni assume riflettere sull’evoluzione del valore atteso dagli attori che compongono il mercato in cui l’organizzazione opera?
Scaturendo dall’interdipendenza del valore desiderato, del valore atteso e del valore percepito, la soddisfazione del cliente rappresenta al tempo stesso un’antecedente e una conseguenza della fiducia sulla quale si fondano le relazioni tra l’azienda ed i suoi clienti.
La fiducia rappresenta “una forma di conoscenza, che richiede un minor numero di dati per effettuare qualunque scelta” cioè uno schema cognitivo che agisce quale modello di strutturazione delle informazioni.
Sul piano relazionale, essa si concretizza nella volontà di un soggetto di porsi in condizioni di vulnerabilità rispetto alle azioni di un altro soggetto: volontà basata sull’aspettativa che i comportamenti del secondo produrranno per il primo effetti positivi, indipendentemente dall’abilità e/o dalla possibilità di costui di esercitare un controllo su tali comportamenti.
La fiducia, dunque, nasce da un processo ricorsivo, cui partecipa l’impresa che la richiede ed il cliente che la concede, rivelandosi disponibile a fronteggiare un certo grado di rischio. Questa disponibilità si basa su due componenti cognitive fondamentali: le aspettative e le percezioni, fra loro legate da nessi circolari e di casualità.
La conferma del valore atteso, rafforzando le percezioni del cliente, accresce la fiducia nella performance futura dell’impresa, riducendo così il fabbisogno informativo.
Nel momento in cui il cliente utilizza il bene o il servizio acquistato, ha poi luogo la verifica del valore che effettivamente questo è in grado di generare.
L’esperienza pandemica influenzerà le aspettative di valore normativo, ossia il valore ideale che il cliente desidera ottenere per soddisfare un certo bisogno o desiderio, a prescindere dalla valutazione delle alternative possibili.
Poiché l’introduzione di nuove categorie decisionali incide sulla relazione esistente fra le valutazioni relative agli attributi tangibili ed intangibili desiderati, gli acquirenti modificheranno i consideration set all’interno dei quali perfezionano le proprie decisioni di acquisto con un effetto a cascata sulle aspettative di valore predittive, cioè il “contratto psicologico” che i clienti ritengono doveroso ricevere dall’impresa alla luce delle convinzioni maturate dalle promesse implicite o esplicite di una specifica brand equity.
Quali criteri utilizzare per analizzare le aspettative di valore predittive dei nostri clienti?
Secondo questo approccio, il rafforzamento della nostra value proposition può essere perseguito attraverso strategie che devono tradursi nell’incremento dei benefici offerti e/o nella riduzione dei sacrifici di varia natura che il cliente è chiamato a sostenere per acquisire tali benefici.
Entrambe le linee di intervento presuppongono la comprensione della relazione esistente fra le valutazioni relative agli attributi tangibili ed intangibili e la fiducia che ciascuno di essi contribuisce a generare nei confronti dell’offerta aziendale.
Questa relazione, non necessariamente lineare e simmetrica, può essere comunque classificabile per prassi in tre categorie di aspettative su cui è necessario stabilire azioni mirate e funzionali alla generazione della fiducia del potenziale acquirente nei nostri confronti.
- Gli attributi basic rappresentano le condizioni necessarie per fare parte del consideration set del nostro cliente; la loro presenza nella proposta di valore dell’impresa risulta fondamentale, ma su di essi conviene investire solo fino al punto in cui l’impatto soddisfazione dei nostri clienti si annulla.
- Gli attributi exciting, se presenti con performance elevate, incidono in misura significativa e positiva sui giudizi di fiducia e soddisfazione complessiva, mentre, pur in presenza di bassa performance il loro impatto negativo sulla fiducia e sulla soddisfazione risulta marginale.
- Aspettative relative ad attributi one-dimensional, legati da una relazione lineare ai pregiudizi di totale fiducia e ai giudizi di completa soddisfazione, sono in grado di orientare la scelta del potenziale acquirente.
Al temine di questa crisi continueremo ad essere “value seeker” ma forse cominceremo a scegliere i nostri fornitori di prodotti e servizi attraverso criteri che perdureranno nel tempo: tempo invece decisamente più breve quello a disposizione delle organizzazioni per reagire adeguatamente a questa nuova rivoluzione dei comportamenti di acquisto e dei consumi.
https://www.nielsen.com/us/en/insights/article/2020/covid-19-tracking-the-impact-on-fmcg-and-retail/
Le decisioni del consumatore, Bruno Busacca Cristian Chizzoli, Egea 2014
Marketing del prodotto-servizio, Marco Raimondi, Heopli 2005